消息称，余承东在华为的年薪超过1000万，而且还不算股票以及分红，他的身价至少几个亿人民币。
余承东号称“余大嘴”，敢说敢干，1993年刚到华为上班没几天，座位都没坐热，他就给任正非打电话：“老板，我发现了一个好东西，叫CDMA。”第二天，总裁办的人四处打听昨天那个人是干吗的？这就是余承东进入华为的首秀。
可以说，没有余承东就没有华为手机，但没有任正非同样成就不了余承东。
任正非知人善用，为了打造这员猛将，任总一边给机会，一边也不断摔打余承东，不留情面。华为的D1手机上市后，频繁死机，任正非勃然大怒，当众把手机摔在了余承东的面前：造这种手机，给华为丢人。余承东压力山大。
由于余承东的大嘴、高调得罪了不少人。几部新手机失败后，任正非一发火，一些人认为余承东早晚要滚蛋，于是借此发起“倒余运动”。看到那几张对自己咬牙切齿的面孔，余承东说：“这事没法干了，要么我走，要么他们走。”最后闹到了任正非那里，任正非一听就火了，说：“我告诉你们，余承东是我派过去的，余承东就代表了我，你们不支持余承东的工作就是不支持我。”几个“倒余派”立马垂头丧气了。
背靠任总这颗大树，余承东抓住机会，把这几个“造反派”全部调离，换上了经验丰富并且擅长成本控制、营销与供应链管理的人才。
任正非看中余承东要追溯到1998年，余承东带着华为的无线部门征服了欧洲。当时华为投入了40亿元研发出3G的WCDMA，但是在国内一直无法拿牌照，投入之后颗粒无收。无线产品总裁徐直军和3G产品总监余承东压力巨大。他们被迫把目光投向香港。
为了实现在香港零的突破，他们做出一个惊人之举——花钱买一个订单。香港运营商Sunday手上有一个稀缺的WCDMA牌照，为了拿到这家公司的订单，华为做了三件事：
第一，借给Sunday5亿港币用来还债；第二，借给Sunday 8.59亿港币用来买华为设备；第三，斥巨资成为Sunday的第二大股东。华为顺利拿到了Sunday的首单，打响进军海外第一枪，向全球客户推广。
随后华为拿到第二单——阿联酋电信，并全面进入欧洲市场。到了2005年，华为的海外收入超过了50亿美元。任正非也终于松了一口气。
在任正非眼里，余承东是一个能打硬仗、敢打硬仗、会打硬仗的人。2011年任正非一纸调令，让余承东主管手机业务。在经历“倒余运动”之后，余承东背水一战，向任正非立下军令状：“华为手机三年之内要成为世界领先手机的终端厂商，销售目标一年翻三倍，如果实现不了，我自动下课！”
任正非充分授权，余承东大胆、玩命去干。他是个工作狂，经常在回家路上开车给研发团队的负责人李小龙打电话。从在公司发动车子开始，一直到车子停到家里的车库，电话才会挂掉。到最后，李小龙连余承东车子发动机的声音都能辨认出来。
2013年6月，华为发布了P6，全球销量一举超过400万台，华为手机从此开始赚大钱了，任正非没有看错人。知人善用，不仅仅是体现在对高级管理人员，华为20万知识型员工能团结在一起，为共同目标 奋斗就是一个奇迹。
华为在面临美国打压最困难的时候，很多华为人提出不要薪水，主动“白加黑”搞科研，离职的华为人喊话任正非，愿意随时回到华为“参战”，这种凝聚人心的强大企业文化力量令对手胆寒。
任总说：华为优势不是有人才，而是管理人才的能力。以奋斗者为本，是华为的基本价值观，并以此为核心建立起多层次的员工激励机制，包括员工持股计划等中长期的激励方案，建立起从入职开始的导师制、人才的选拔任用机制，让优秀人才在华为快速成长。
华为的人力资源管理、财经管理体系就是其核心竞争力。很多公司希望学习华为的先进管理理论与制度，期望成为业内的“小华为”。