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公司官网显示，当前由余亚瑞担任上汽汽车金融总经理，同时余亚瑞也是公司董事会成员之一。
2018年公司发布的金融债券募集说明明书中提及了余亚瑞的工作经历。信息显示，余亚瑞现年57岁，先后任上汽通用汽车有限公司财务部成本科高级经理，上海通用东岳汽车有限公司财务部部长，上海汽车集团股份有限公司财务部总监。
2013 年 10 月，余亚瑞开始担任上汽通用汽车金融的董事、副总经理，2015 年 1 月开始担任上汽通用汽车金融的董事、总经理。
值得一提的是，招股书中公布的董事共有7名，有2名董事并未公布学历。其中一位是董事长卫勇，另一位则是总经理余亚瑞。
余亚瑞入职上汽通用汽车金融的9年也正是公司快速发展的10年。2015年，上汽通用汽车金融一共完成57万单零售贷款合同，公司资产总额近700亿元，刷新了行业新高度。截至2021年，公司信贷资产规模超1500亿元，连续五年新增零售合同超百万。这些说明上汽通用汽车金融做得不错，余亚瑞的能力很强。
根据百度百科，余亚瑞于2021年11月当选中国汽车流通协会第八届副主席。在公开采访中，余亚瑞曾表示要针对不同的客户画像，建立更加细分的风险评估模型、审贷系统、客户服务系统等。
企查查信息显示，上汽通用汽车金融曾2次被行政处罚罚款。2018年因公司发放贷款的展厅项目不符合国家土地管理规定被中国银行业监督管理委员会上海监管局罚50万元。2017年因违反《征信业管理条例》被中国人民银行上海分行罚50万元。
2、上汽财务高级经理，上汽财务陈岩
编者按
第七届汽车企业人力资源管理创新奖评选活动正在进行中，近期将陆续推送候选人的工作业绩介绍，展示一线人力资源工作者的风采，敬请期待！本期候选人是上海汽车集团财务有限责任公司人力资源总监陈岩。
候选人简介陈岩现任上海汽车集团财务有限责任公司人力资源总监。曾任上海汽车集团财务有限责任公司人力资源部部门副总经理、上海汽车集团财务有限责任公司人力资源部部门总经理。
陈岩
候选人先进事迹围绕公司创新发展要求，陈岩同志带领人力资源部持续探索人力资源管理模式创新，在公司内部建立了“1 2 3 4”人力资源管理模式：
一条主线：以落实公司创新发展和战略布局为工作主线；二个机制：持续构建科学先进灵活的人才配置机制和激励约束机制；三支队伍：着力打造坚强有力的领导干部队伍、业务精深的专业人才队伍和结构合理的员工队伍；四大体系：努力构建科学有效的职位架构体系、精简高效的人才配置体系、激励有效的考核分配体系、管理科学的教育培训体系。
通过持续创新人力资源管理模式，为公司业务发展提供坚实的人力资源保障，陈岩同志有较为突出的创新成果，具体如下：
创新人才选拔使用模式，打造具有上汽财务特色的人才发现机制和职业发展通道创新外部引进人才机制。充分发挥市场机制在人才引进中的作用，对于关键岗位、紧急稀缺岗位的外部引进人才，探索建立未来绩效达成与薪酬水平动态“对赌”机制，并及时根据业绩完成情况进行激励，持续加大对有信心、有能力且符合公司需要的外部优秀人才的吸引和激励力度，促进其不断成长，实践上汽财务公司“员工与公司同成长”的人才培养理念。
持续推动关键岗位见习培训和内部选拔工作。围绕“敬业、专业、创新、合作”的公司人才理念和能力素质要求，实施“H”型职业发展通道，为公司员工提供多样化的职业发展。持续推进实施关键岗位人才见习培训制度,在实践中选拔、锻炼、培养优秀的管理人才，公司现有中层及以上干部中40%以上的人员是通过公司关键岗位见习培训实践走上现有管理岗位。
建立健全公司能上能下的干部管理机制。不断强化干部竞争性上岗机制，公司所有中层及以上干部均实施一年一聘，严把干部竞聘入口关，打破竞聘流于形式，真正将竞聘由“软约束”变为“硬约束”。持续加强干部任期管理，建立行政干部任职期间清晰的考核的标准与流程，对不适合现岗位要求的干部的职等职级进行调整，优化内部寻找岗位的机制；对于部分岗位中层干部，探索建立业绩达成承诺机制。
不断完善公司创新性人才发现机制。据新形势对干部能力素质的要求，以创新能力、创新激情、管理能力、经营能力为重点，通过在公司重大项目中发现、培养并造就创新性人才脱颖而出。一是建立创新性人才绿色通道，对在创新性、挑战性工作、重点项目推进中作出突出贡献、取得显著成果的人员，可以打破任职资历等要求，让优秀人才脱颖而出。二是推动将创新性、挑战性工作的成果作为今后职务职级晋升的重要考核要素和先决条件。三是推动跨部门、跨团队岗位交流机制，增强公司复合型人才培养，提升有创新潜力人员的综合素质、创新能力、跨部门业务协作能力。
重塑公司绩效考核体系，持续激发公司创新激情和经营活力构建以利润考核和市场竞争力相结合的利润部门考核模式。市场竞争力主要考核公司业务在行业中的影响力、竞争力，通过考核机制的传导确保财务公司在各个业务领域中行业领先地位；利润主要考核各个部门对公司的贡献度，在考核指标设定过程中创新引入模拟利润计算模式，并引入赛马机制，创新建立利润贡献度乘数概念，利润贡献度提升越大，考核得分将进行放大。
强化了以创新性、挑战性工作和降本增效为工作核心的业务及管理部门竞争性考核体系。降低日常工作考核权重，鼓励业务及管理部门不断实施流程优化，通过业务创新提升人效、节约成本。建立公司内部工作任务“招投标”平台，引入“内部抢单”机制与“外部市场化资源”的竞争性机制，将原有的工作模式由部门安排工作任务转换为员工主动“抢”工作任务，在全公司持续营造从“要我干”转变为“我要干”的工作氛围和自我驱动、主动承担的业绩达成机制。
持续完善创新与激励高度结合的人本管理模式。建立健全创新管理模式长效机制，围绕创新业务推进过程中各个环节，创新建立积分制管理，鼓励各部门尽早提出项目，尽快推动落地实施，加速创新成果的转化应用，实现成果和过程双维度激励模式，激发人才创新活力。
坚持市场化的薪酬策略，不断提升员工工作积极性和创造性在保证业务持续快速发展的前提下，持续优化薪酬管理策略，确保公司的人力成本利润率保持行业领先，确保公司人员稳定，特别是关键岗位的人员稳定。
一是实行差异化的薪酬市场对标体系。密切追踪市场薪酬动向，对不同业务板块，精准对标银行、汽车金融、证券等不同市场薪酬水平；对不同发展定位的业务方向，差异化地采取领先型、跟随型等薪酬战略；对不同市场竞争激烈程度的各类岗位，优化薪酬分配模式，最大程度提升薪酬资源的使用效率。
二是坚持薪酬分配与业绩表现的紧密联动。在各项薪酬分配过程中，公司始终坚持绩效导向，确保薪酬分配的内部公平性和激励性，有效地促进了公司关键人才的吸引和保留。2015年-2019年绩优员工主动离职率保持较低水平且持续降低，分别为2.1%、2.0%、1.5%、0.5%、0.48%。
三是持续完善短、中、长期激励机制。不断探索中长期激励模式，通过中期激励计划对骨干员工进行重点激励，激发员工工作激情，提高员工归属感。
加强人力资源精细化管理，不断提人力资源智慧化运营水平带领部门同事不断聚焦人力资源管理重点工作，提升人力资源管理价值，加强人力资源数字化转型。
一是不断优化人员招聘、外包管理、人事服务等各模块的工作流程，同时探索剥离事务性工作，探索部分日常工作外包，以财务公司为中心，构建一体化人力资源共享中心。
二是带领人力资源加强基础模板与各类管理工具学习使用，加强人力资源工作信息化、系统化、自动化建设，提升智慧化运营水平。
三是加强人力资源效率追踪分析机制，实施人员效率动态化管理，持续追踪预警，加强对业务形势提早研判，保证与业务匹配的人员规模，2017年-2019年近三年公司人均利润分别为564万/人、646万/人、654万/人，当前人效水平位列汽车金融行业第一。
主动承担**防控工作，保障员工健康安全，助力公司有序复工今年，面对突如其来的**，陈岩同志担任公司**防控领导小组组员以及公司**防控工作小组组长，主动推进各项防疫准备、设施消毒、物资保障及员工防疫工作，建立防疫信息日报机制，优化远程办公机制、加大对外勤员工关怀保障等各项措施，稳步做好各项防疫工作，科学合理地推动公司工作秩序的恢复。自上汽财务公司今年2月3日启动复工以来，在公司近30%人员需要全国出差展业的情况下，截止目前未出现一例新冠肺炎感染者。
活动相关预告评选网络投票：8月10日-8月17日
评选结果揭晓：8月28日，2020理事会年会暨中国汽车人才高峰论坛期间
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