新官上任该换下属吗，为什么新官上任要换一批人（公司新领导来后都要调整部分人事）

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1、公司新领导来后都要调整部分人事，你知道为什么吗？

为什么“一把手”上任后的第一件事都是调整人事，别以为他们是为了“立威”，其实背后有3条“潜规则”

有句古话叫“一朝天子一朝臣”，一家公司如果换了领导，那么下面的人肯定都会重新调整，有的人说新官上任三把火，领导只是为了耍威风，还可能是为了测试民心，想要得到点好处，其实这样看就太肤浅了，其实不管哪个单位，只要换了大领导，大概率都会自上而下的调整人事，背后隐藏着三条“潜规则”

第一：在中国式职场中，用人的潜规则不是“选荐制”而是“任命制”

对于领导来说，他们新到一家公司，跟谁也不熟悉，用谁都是用，所以为了培植自己的势力，就不得不把原公司的人打乱从新洗牌。从新洗牌的过程，其实就是利益从新分配的过程。上一任领导提拔重用的下属，只会对前一任领导感恩戴德，新领导就算想提拔他们，也不能给他们更多的权力了，因为职场上升空间就那么大，除非领导自己退让让贤，对新的领导不仅不放在眼里，甚至还会为了自己利益，故意拉帮结派和领导分庭抗礼，企图最后架空新领导。

所以，新领导必须重新调整人事，只有自己授权的人才会对自己忠诚，只有自己提拔的下属才会对自己言听计从。新领导只有通过提拔原来底层的人，或者把原来中层的人先降后升来用，这样才有利于新领导工作的落实，才有利于提升公司工作绩效。

第二：在职场中，忠诚的下属不是找来的，而是培养出来的，驾驭下属靠的不是恩情而是利益。

在职场中，原来领导培养的下属除了忠诚原领导之外，工作习惯和思维模式已经被原领导同化，想要改变使用，只会给自己增加更大麻烦，新领导想要树立自己的威信，必须从新调整人事，特别是中层的领导，因为这样能够很快摆脱中层领导旧的工作模式，有利于增强单位的工作活力和工作绩效！

在职场中，我认为心腹不是找来的，而是领导培养出来的，越是能力强的下属脾气越傲，能力强的下属不是靠金钱就能驾驭的，只能靠恩情。但是恩情又不是短期所能建立起来的，所以领导必须提拔重用一批能力差，生存能力弱的人， 因为这种人对自己依赖性更强。为什么很多朝代皇帝都重用有宦官，因为他们会忠诚的去执行皇帝的命令，为什么皇帝选择宦官为自己心腹，因为他们出身贫寒，没钱没势，只能依附于皇帝，只能死心塌地的忠于皇帝，离开皇帝他们什么也不是。

第三：在职场中，领导重用任何一个人，原因只有一个“领导需要你”

新领导到新的单位上任，首先解决的不是任何创造业绩，而是如何站稳脚跟，面对新的工作环境，一般会出现三种势力，一股是老领导重用的人，一股是老领导边缘化的人，一股是摇摆不定的人，新的领导上任之后，大家肯定有人会主动献媚，此时新领导决不能拒绝也不能照单全收，因此就要甄别使用。

那么新领导会怎么甄别呢，只会依据一条“用谁对我利益最大”，既然用谁都是用，领导肯定重用主动向他靠拢的人，因为这样会给不主动的人造成危机意识，其次重用曾经边缘化的人，他们无形中就成了自己最坚定的支持者。然后再预留少数的岗位，让剩下的人自由竞争，这样既能显示自己任人唯贤，公正无私，又能排除异己，收获人心。

卡耐基说过：“人的成功15％取决于专业知识，而85％ 取决于人际关系。”可见，人际关系是一个人通往成功之路的门票。只有维护好自己的人际关系资源，才能在社会上左右逢源，平步青云。

2、新官上任该换下属吗

新官上任该换下属吗

“新官上任三把火”，而其中一把火大多会烧向那些老臣。

于是有了“一朝天子一朝臣”的慨叹。那么，新官上任，该不该换人呢？在换人与否的背后，更本质的是什么？

俗话说“一朝天子一朝臣”。企业里无论是最高领导，还是一名基层主管，走马上任的第一件大事大多便是换人，只不过换的方法不同罢了。即便不直接开人，但新官也会宣布“不换思想就换人”，其实质还是换人。比起上任伊始就换人，在上任3－5个月之间完成换人，是一种比较成熟的做法。

换人的直接效果是带来了新人，至于是否出现新气象则另当别论，但换人换不好的后遗症却是明摆着的：直接影响企业的安全运营和导致成本上升，以及员工工作效率和工作质量，进而影响到企业的品质和企业文化的。

新官为何要换下属？

这还要从人的第一天性说起。婴儿生下来之所以不用教就懂得去吃奶，是因为他饿了。如果不饿，他肯定懒得去吃。所以懒惰是人的第一天性，而勤奋则是后天培养的。

就因为新官上任换下属是普遍现象，以致于新官上任就必须换人。其实，非也！从新官的角度来看，他也有懒惰的天性，换人也是一件累人的事情。可现实又逼得新官不得不换人。新官上任面临着新旧之间的矛盾，老员工习惯了原有的工作程序和做事方法，而新官也有一套自己长期养成的做事方法或认为该如何做的程序。而现实中两者完全一致时很少，大多不一致，于是谁瞧着谁都别扭。

当新官发现这种差异时，就总想改变下属。其实人们都想改变别人，而很少想主动改变自己，因为改变自己是与懒惰的天性相冲突的。而原有组织中的成员，看到新官的做事方法和风格和原来不一样，换句话说，是和自己想偷懒的方法不一样，心里也不舒服。修养好、忍耐力强者，尽管心里不舒服但嘴上不说，按照领导说的去做就是了，至多怠工而已；而忍耐力差、性子急的员工就会把心里的真实感受呈现在口头上，落实到行动上，与新官对着干。事情到了这样的地步，新官会怎么办？刀把子在新官手里握着，当然被砍的只有是员工了。

所以说，新官要换人的原因，并不是一般人们认为的看谁不顺眼，其根本的原因是由于人懒惰的天性——都想改变别人而不想改变自己。结果是领导有权力改变下属，而下属只有被改变或被换掉。

新官必须换下属吗？

新官换下属究竟好不好呢？不能一概而论，但是一般情况下应该是不好的。毕竟原来的员工对工作流程、工作方法都比较熟悉，如果新官急于换下属，肯定会出现新官带新手的情况，这样容易犯常识性错误；如果换得太急，甚至连新手都找不来，工作只能停顿。

如果一个企业新官换下属成为不成文的惯例，则是不文化的表现。在这样不的企业文化氛围下，一旦各层级主管发生人事变动，很快就会在员工中产生波动，纷纷猜测自己以及周围人未来的。这样，在人人自危之下，员工的心思就会集中在人事的波动上，而不集中于工作，工作效率就会低下，工作质量就会下降，为客户服务的质量就不稳定，企业就会出现内外交困的现象。这是任何企业的负责人都不希望发生的事情。

如何避免换下属的不良后果？

既然，新官换下属会造成如此大的负面影响，那么如何避免新官动辄换下属和大面积换下属呢？我的工作经验是对症下药，从根本上解决问题。

首先，企业常规的工作流程和工作方法都要成文备案。作为企业的最高行为准则，包括董事长、总在内，任何人都不允许私自改变。因为这些都是企业经过长期实践积累起来的有效工作经验，甚至是这个行业内外许多人创新的结晶，是企业文化最核心的部分。怎么能允许新官一上任，就随便改变公司现有的工作流程呢？所以，每一位新官上任都给予一本“新官就任须知”，就像普通员工上岗前先学习“员工守则”一样，其中应明确规定：凡是新任各级组织负责人，严禁私自改变工作程序和约定俗成的工作方法，一旦私自改变工作程序严惩不贷。在实践中，与在新官上任前的谈话中，我都会突出强调这一条。

当然，工作流程和工作方法也不是一成不变的，关键是变有变的法则。“新官就任须知”应明文规定：任何已经成文备案的工作流程和工作方法，若要改变，必须正式提交修改意见书，指出原来流程和工作方法的`不足之处，拿出具体的修改意见，修改前后的利弊分析，提交相关会议讨论通过。而这些会议不能只是某一位重要领导或领导班子几个人就可以定的，针对不同的修改内容规定要征求各个不同层级员工的意见，征求相关方方面面的意见，涉及到外部合作商户和客户的还要做市场调查分析。当完成这些基础工作后，方能修改试行或执行。

为什么必须用如此严格的流程来修改流程呢？因为要改的是工作流程和工作方法，是企业文化核心的核心，是基础的基础，而不仅仅是一道命令这么简单，必须保持相对的稳定。绝不能领导脑子一热就修改，等修改后又发现新的还不如原来的，要再改回来就不那么简单了。现实中有些企业就是这样把流程制度改来改去，改得员工无所适从，晕头转向，这些现象在新的中小企业表现最为明显。其实广泛征求意见讨论的过程，不仅是完善新流程新制度的过程，还是大家重新认识原流程的过程，也是宣传新流程的过程，使新流程和新方法在没有贯彻之前就能深入人心，从而大大减轻它对老员工的冲击，进而减少不必要的矛盾和冲突。而简单的换人，则是最糟糕的一种处理方式。

如果企业制定“新官就任须知”，而且在其上任前反复强调，新官上任就不会很快地发布自己的“新经”，不会火急火燎地烧上“三把火”，上任的一切政令都会在规范的框架内运行。这样，新官和老员工之间的矛盾对抗就会大大减弱，下属也就不会轻易地被“杀伐”，新官也就不会轻易地去换下属。即便新官不舒服，最多也就是抱怨原来工作流程不好，而不会说下属不听话，这样也就大大减少了新官开掉下属的理由，从而保持员工队伍的稳定，保持企业运营的稳定。

同时，企业要求新官学习“新官就任须知”，并强调不要随意改变工作流程，对新官也是一种保护。新官上任总想着改变面貌、改变下属，很少想到要改变自己。如果有这样的明文规定，新官上任肯定会在认真学习原来业务流程的基础上，在不知不觉当中也就改变了自己，提高了自己。其实这也是新老员工之间一个相互学习、约束，相互适应的过程。

新官手册会束缚新官吗？

那么这些明文规定，会不会限制新官积极性创造性的发挥呢？有此想法是正常的，但有这样看法的人士要么是个急性子，要么是不明企业事理者。企业是什么？企业是以盈利为目的的经济组织，“稳定压倒一切”。有些和企业负责人不论是处于什么样的动机和目的，无论是主动或被动，如果采用人整人、人治人的手段，都会对企业的安全运营和企业的效益以及品质提升造成危害和影响。企业内部任何形式的人事斗争，都会对企业组织造成负面的影响。须知，和气才能生财，和为贵。对企业来讲，不仅是对外要讲究和，对内同样要和。不和，搞“阶级斗争”，只能增添负累。有些想靠“阶级斗争”的手段来达到某一目的，但这样对企业只能是有百害而无一利。

真正的新官，是不会简单地靠换人来发挥自己的积极性和创造性的。否则，在自己积极性和创造性发挥出来的同时，全员积极性和创造性也就被抹杀得差不多了。是新官一人之智力大，还是全员的智力大呢？当然是后者。如果一个新官只知道发挥自己的积极性和创造性，而不知、不会、不能发挥下属的积极性和创造性，那么这样的新官最多只是属于单打独斗的英雄，而不是一名将才和帅才。那他不适合做官，而只能干活儿。

也有人会说，新官上任就一项任务：拨乱反正。但带着这样任务上阵的新官毕竟是少之又少。即使有此任务的新官，上任时更应该强调先稳定，在稳定中逐步解决对企业发展不利的问题，而不是上来就大开杀戒，除非提前已经了解得十分清楚，掌握了时局。

哪些下属非换不可？

当然，如果把上述论述分析理解为新官不能开人和换人，那也是偏颇的。兵不斩不齐，但斩兵要有依据。对照企业原有的制度规则，违犯规则制度者坚决惩处，绝不能含糊，不能轻易说“下不为例”，这对新官上任来说尤为重要。新官上任对已有制度的执行要坚决果断，哪怕这个制度是错误的，没有改之前都要不折不扣地执行。哪怕是当时把制度改了，违犯者也得处罚。因为违犯制度在先，修改制度在后。如果新官不处罚违犯规则制度者，大家会认为新官软弱，以后许多制度就难执行了。所以对违犯规则制度者必须“杀伐”，否则会影响其他员工工作的积极性。

但一切“杀伐”都要有理有据有节，不要强词夺理，不要因“杀伐”某人而出台新制度，要“杀伐”得大家心服口服。

所以，的企业组织不是不换人，而是换掉该换掉的人；不是经常换人，而是该换人的时候就换人；不是为了人事斗争而换人，而是为了有利于企业工作的开展而换人；不是新官上任才换人，而是按照企业规则制度来换人；换人不是企业某一时期的工作，而是企业必有的经常性工作；换人不只是换老人，新人不合适也要尽快换掉；而优秀的老员工不仅不能换，还应该嘉奖。

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